Jakie czynniki determinują sukces w biznesie? Z pewnością pomysł. Dobre wyczucie potrzeb konsumentów i znalezienie niszy rynkowej znacznie ułatwia rozpoczęcie działalności. Umożliwia najpierw przetrwanie, a później rozwój firmy. Co jeszcze? Kapitał rozumiany zarówno jako zasoby pieniężne jak i wszelkie dobra zapewniające nam owocny start. Bez tego nie jesteśmy w stanie najpierw rozkręcić działalności, a później wprowadzać niezbędnych innowacji. Potrzebni są nam też zaufani współpracownicy. Nie tylko posiadający odpowiednią wiedzę, ale charakteryzujący się również dużymi umiejętnościami interpersonalnymi. W końcu bez zrozumienia i zgrania zespół nie wykorzysta w pełni swoich możliwości. Czy czegoś nam jeszcze brakuje?
Jak żywy organizm
Przedsiębiorstwo można porównać do żywego organizmu. Jest to skomplikowana struktura, zbudowana z pełniących odpowiednie role części składowych. Mózgiem jest szef, to on decyduje o kierunku rozwoju i nadzoruje wykonanie zadanej pracy. Poszczególne organy to działy w firmie. Ściśle wyspecjalizowane jednostki, które efektywnie wykonując swoją pracę muszą koordynować swe działania z innymi oraz działać w ramach planu stworzonego przez „szefa – mózg”. Zasoby pieniężne stanowią „pożywienie” tego układu. „Organizm – firma” wykorzystuje posiadany kapitał do przetrwania oraz rozwoju. Bez jego stałego dopływu stopniowo obumiera. Podsumowując, mamy organ naczelny oraz podległe mu organy wyspecjalizowane w określonych zadaniach, których wyniki przekładają się bezpośrednio na jakość działania całego organizmu. Mamy też „kapitał – pożywienie”, bez którego opisywany układ nie byłby w stanie funkcjonować.
Komunikat czyli krew
Opisując nasz modelowy organizm, cały czas kładę nacisk na konieczność koordynacji działań podejmowanych przez „organy” oraz ciągły kontakt na linii „ciało” – „mózg”. Czegoś jednak nadal brakuje. W jaki sposób te autonomiczne jednostki, działające nierzadko na bardzo odległych polach są w stanie porozumieć się między sobą. Jak to możliwe, że te odrębne działy wykonują polecenia „mózgu”? W jakiś sposób musi między nimi wystąpić zależność. Kanał umożliwiający skuteczne przesyłanie informacji. W uproszczeniu przyjmijmy, że takowym jest układ krwionośny, rozprowadzający po całym organizmie krew, substancję niezbędną do podtrzymania życia. Zatem jeśli szef jest „mózgiem”, a działy firmy „organami”, to czym są „żyły”? Czym jest „krew”?
Odpowiedź jest prosta. „Krwią” jest komunikat, a „żyłami” kanały komunikacyjne w firmie. To za pomocą poleceń służbowych (i nie tylko) działy w firmie mogą wykonywać pracę, a drogą zwrotną szef otrzymuje informacje na temat jej rezultatów. Właśnie komunikaty pozwalają na koordynację działań odrębnych działów, dzięki czemu firma jest w stanie optymalnie wykorzystać posiadane zasoby i utrzymywać tempo rozwoju. Zaburzenie tego systemu może oznaczać poważne problemy i prowadzić nawet do upadku przedsiębiorstwa. Można zatem przyjąć, że sprawne kanały komunikacyjne w firmie to obok wymienionych na początku tekstu czynników jeden z najważniejszych determinantów sukcesu przedsiębiorstwa.
Między nadawcą a odbiorcą
Przyjrzyjmy się komunikatowi z bliska. Czym tak naprawdę jest? Najprościej ujmując, komunikat to informacja przekazywana odbiorcy przez nadawcę. Konieczne jest zatem istnienie co najmniej dwóch ośrodków, które przesyłają między sobą jakieś treści. Ważne jest istnienie sprzężenie zwrotnego, które umożliwia odbiorcy odpowiedź na komunikat wysłany przez nadawcę. W tym momencie następuje zamiana ról. Pierwotny nadawca, staje się wtórnym odbiorcą. Proces ten trwa dopóty, dopóki te dwie jednostki nie zakończą dialogu.
Kolejną rzeczą, która nie może uciec uwadze jest forma komunikatu. Jest ona dowolna, może być nią wypowiedź ustna, pisemna, przekaz telewizyjny i tym podobne. Od niej zależy kształt kanału komunikacyjnego, odpowiednie dostosowanie formy do sytuacji decyduje o powodzeniu procesu przesyłania informacji. Nie możemy też pominąć zagadnienia kodu komunikacyjnego. Nadawany komunikat musi być czytelny dla odbiorcy, czyli jego kod musi być powszechnie znany (przynajmniej i nadawcy, i odbiorcy). W innym wypadku komunikat jest niewyraźny i de facto bezcelowy. Reasumując, stronami komunikacji mogą być zarówno dwie osoby rozmawiające przy kawie o pogodzie, jak i szef przekazujący pisemnie dyspozycje działowi controllingu. Komunikaty otaczają nas, bombardują, są jedynym sposobem porozumiewania się. Przede wszystkim, w odniesieniu do przedsiębiorstwa, pozwalają jednostkom realizować wspólne cele.
Uniknąć kłótni
Głównym celem istnienia przedsiębiorstwa jest przyniesienie zysku, przekłada się to na nieustanny rozwój, ulepszenie i przystosowanie się do nieustannych zmian na rynku. Nieodłącznym elementem firmy zmierzającej do sukcesu jest nie tyle komunikacja (bo przecież niemożliwy jest jej zupełny brak), ale model skutecznego przekazywania informacji. Bez dobrze działającego „układu krwionośnego” organizm nie jest w stanie szybko reagować na zachodzące zmiany, co przecież jest podstawą przetrwania na rynku. Nie może też w pełni wykorzystać swojego potencjału. I, co najważniejsze, nie pozwala odpowiednim organom skutecznie ze sobą współpracować, co zazwyczaj kończy się konfliktem. Chyba nie trzeba nikogo przekonywać, że od konfliktu we własnych szeregach do sukcesu jest bardzo długa droga. Czasem niemożliwa do przebycia. Pomysł i pieniądze nie wystarczą, jeśli ludzie nie będą potrafili odpowiednio ich użyć. Tylko dobra komunikacja umożliwi im efektywne wykorzystanie zasobów, a firmie – rozwój.
Dlaczego zdarzają się szarże lekkiej brygady?
W południe 25 października 1854 roku Brytyjczycy liczyli straty jakie ponieśli w wyniku jednej tylko szarży kawaleryjskiej w bitwie pod Bałakławą. Olbrzymia ofiara kilkuset zabitych, rannych i wziętych do niewoli wynikła z niewielkiego przeoczenia gońca, który przenosił rozkazy pomiędzy głównodowodzącym wojsk brytyjskich a dowódcą brygady kawalerii. Człowiek ten przynosząc rozkaz ataku na rosyjską baterię artylerii zapomniał dodać, że wykonanie go jest uzależnione od warunków jakie panują na polu bitwy. Oznaczało to, że dowódca brygady mógł nie zastosować się do poleceń, jeśli uznałby, że wykonanie ich grozi olbrzymimi stratami we własnych szeregach. Przez pomyłkę gońca, rozkaz dowództwa stał się wyrokiem śmierci dla wielu ludzi. Dowódca kawalerii miał świadomość konsekwencji ataku, mimo to nakazał swoim podwładnym wykonanie wydawałoby się bezsensownych poleceń przełożonego. W Wielkiej Brytanii tak zwana Szarża Lekkiej Brygady jest do dziś symbolem ślepego posłuszeństwa wobec przełożonych, którzy zupełnie nie liczą się z życiem i zdrowiem swoich żołnierzy. Pozostaje pytanie, czy doszłoby do tej tragedii, gdyby brytyjski goniec przekazał pełną treść rozkazu?
Głuchy telefon
Powyższy przykład jest świetną ilustracją problemów jakie zachodzą w zorganizowanych strukturach. Załóżmy, że mamy do czynienia nie z armią, lecz dużą korporacją finansową. Prezes firmy przesyła dyrektorowi jednego z oddziałów polecenie wykonania ryzykownej operacji finansowej. Uzależnia jednak transakcję od oceny sytuacji przez dyrektora. Korporacja cierpi na przerost biurokracji, więc informacja o dokonaniu transakcji zanim dotrze do adresata musi przejść przez kilka biurek i wiele rąk. W międzyczasie ulega ona zniekształceniu. Dyrektor otrzymuje bezwzględne polecenie wykonania operacji, choć widzi, że sytuacja na rynku stała się bardzo zła.
Kto powinien ponieść konsekwencje złej decyzji? Dyrektor oddziału, który został zobowiązany poleceniem służbowym dokonać feralnej transakcji? Prezes, który nie miał wystarczających danych i dał podwładnemu wolną rękę w wykonaniu polecenia? A może „pośrednicy”, przez ręce których przechodziło polecenie? Odpowiedź jest jasna – prezes. Ale nie dlatego, że wydał takie polecenie służbowe. Źródłem złej decyzji jest struktura firmy, nad którą powinien panować. Fatalny kanał komunikacyjny, który sprzyja powstawaniu tak zwanych szumów – zakłóceń treści przekazu. Przekaz został zdeformowany, stracił swój oryginalny kształt, bo zbyt wiele osób uczestniczy w jego przekazaniu. Każdy z nas w dzieciństwie bawił się w głuchy telefon. Jest to świetne uzmysłowienie, w jaki sposób przekazywana informacja zostaje zdeformowana w wyniku zbyt dużej liczby pośredników. Tylko informacja z pierwszej ręki zdaje się być pewną. Psychologowie udowodnili, że każdy człowiek jest filtrem, przez który „przesiąka” komunikat. Im więcej „filtrów”, tym większa rozbieżność między informacją wysłaną przez nadawcę a otrzymaną przez adresata.
W strukturze nasza słabość?
Dochodzimy zatem do problemu niedopasowania struktury firmy do zjawisk, które w niej zachodzą. Najprościej ujmując, najlepsza sytuacja jest wtedy, gdy szef może osobiście przekazać dyspozycje każdemu pracownikowi. Oczywiście sprzężenie zwrotne również musi opierać się na bezpośredniej rozmowie. Dlatego też za idealne rozwiązanie przyjmuje się regularne organizowanie dla pracowników spotkań dotyczących bieżących zadań. Kanał informacyjny musi być jak najkrótszy, by jego skuteczność była optymalna. Niestety, w dużej liczbie firm pokutuje nadal model niedostępnego szefa, który polecenia wydaje za pośrednictwem swoich współpracowników. Powoduje to nie tylko problemy związane z deformacją przekazywanych treści, ale także przyczynia się do powstania alternatywnego do oficjalnego kanału informacyjnego. Ten kanał jest niczym innym tylko zazwyczaj opartym na niesprawdzonych zasłyszanych informacjach źródłem wiedzy na temat stanu firmy. Wprowadza także zamęt w pracy, gdyż nierzadko informacje przekazane nieformalną drogą stoją w sprzeczności z oficjalnymi wytycznymi kierownictwa.
Problemem jest też częstotliwość kontaktów za pomocą obu kanałów. Droga oficjalna jest silnie zinstytucjonalizowana, więc przekazanie informacji odbywa się relatywnie rzadko w porównaniu z szybko rozpowszechniającą się „wiedzą potoczną”. Prowadzi to nieuchronnie do rozbicia zespołu i skupieniu się pracowników na zabezpieczeniu własnych interesów zamiast dbania o rozwój własnego przedsiębiorstwa. Chyba nie trzeba tłumaczyć, że największą stratę ponosi firma. W końcu części składowe organizmu przestają współpracować i koncentrują się na własnych problemach. A tylko poprzez ścisłe współdziałanie przedsiębiorstwo może optymalnie funkcjonować.
Stałe ulepszanie
Możemy zatem założyć, że stałe ulepszanie struktury firmy służy nie tylko efektywniejszemu wykorzystaniu zasobów. Prowadzić powinno także do zwiększania skuteczności działania kanałów informacji w przedsiębiorstwie. Komunikaty powinny być jasne, czytelne i, przede wszystkim, jednoznaczne. Standardem należy nazwać także regularność i dużą częstotliwość przekazu skierowanego do podwładnych. Tylko w ten sposób można utrzymać wewnętrzną dyscyplinę i szybko reagować na niekorzystne sygnały docierające od pracowników. Niezależnie od tego czy mamy do czynienia z brygadą kawalerii w czasie bitwy, czy z oddziałem operacyjnym dużego przedsiębiorstwa, w interesie dowódcy leży zapewnienie optymalnego przepływu informacji. Tak, by nieszczęsnych szarż było jak najmniej.
Wspomniana przeze mnie gra w głuchy telefon dobrze ilustruje problem komunikacji wewnątrz przedsiębiorstwa. Zbyt duża liczba pośredników powoduje zniekształcenie przekazywanych informacji, a co za tym idzie psuje wysiłek sprawnego zarządzania przedsiębiorstwem. Co zrobić, by zmienić niekorzystny model rozpowszechniania wiadomości i poleceń? Można powiedzieć, że poszukujemy sposobu na przerwanie kręgu osób szepczących sobie do ucha zasłyszane wieści. Chcemy doprowadzić do sytuacji, kiedy każdy zabierający głos wychodzi na środek i głośno przedstawia swoje zdanie. Mamy wtedy sytuację, kiedy liczba pośredników zostaje zredukowana do niezbędnego minimum.
Meble dla nikogo
Pierwszym krokiem do naprawy relacji wewnątrz firmy jest praca nad komunikacją wewnętrzną. Wyobraźmy sobie firmę zajmującą się produkcją mebli. Oprócz samego działu produkcji, istnieją jeszcze inne odpowiedzialne za sprzedaż, sprawy kadrowe, biuro projektowe i tym podobne. Czy jest możliwe, żeby każdy z wymienionych działów funkcjonował bez żadnych relacji z innymi? Nie, to nie jest możliwe. Albo inaczej, jeśli tak zaczyna wyglądać sytuacja w przedsiębiorstwie, to znaczy, że znajduje się ono w niezłych tarapatach. Jaki jest sens istnienia biura projektowego skoro praca tam wykonana nie jest brana pod uwagę przez dział produkcji? Z kolei dział produkcji może wykonywać duże ilości konkretnego modelu szafy, choć ten zupełnie się nie sprzedaje, bo nie ma współpracy między produkcją a działem sprzedaży. Mamy tu do czynienia z zupełnym brakiem komunikacji wewnętrznej, nad którą czuwać powinno kierownictwo firmy.
Zagrajmy w otwarte karty
Porzućmy teraz naszą firmę meblarską i przyjrzyjmy się kolejnym błędom pojawiającym się w procesie komunikacji wewnętrznej. Wszelkie kwestie dotyczące zbiorowych zmian w umowach z pracownikami są zarzewiem olbrzymiego konfliktu. Dostosowanie się do szybko zmieniających się trendów w gospodarce jest nieodłącznym elementem skutecznego zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem. W czasach recesji firmy zmieniają strukturę zatrudnienia, próbując optymalizować swoje moce produkcyjne pod kątem warunków ekonomicznych. Niestety, wiążę się to ze zwolnieniami czy też obniżeniem wynagrodzeń. Niekiedy są to jedyne metody, by móc przetrwać kryzys i nie narazić przedsiębiorstwa na zachwianie jego finansowych podstaw. Problem leży nie w naturalnym dla gospodarki rynkowej cyklu zmiany zatrudniania, lecz w realizacji programów naprawczych przez kierownictwo. Nierzadko takie cięcia następują nagle, bez wcześniejszego mentalnego przygotowania załogi do zmiany.
Profesjonalne podejście do tematu może symbolizować gra w otwarte karty. Kierownictwo otwarcie obwieszcza swoje plany, jednak poprzedza je uświadomieniem sytuacji. Pokazaniem korzyści, jakie przyniesie realizacja zapowiadanego planu. Najgorszym z błędów jest dopuszczenie do wycieku informacji i stworzenie przez to miejsca na alternatywne kanały informacji. W przypadku planowania radykalnych posunięć taka sytuacja może sparaliżować zamiary szefostwa. Plotka, nawet oparta na prawdziwych danych, jest w stanie skutecznie zdemobilizować pracowników i spowodować dalsze osłabienie pozycji firmy. Jedynie przemyślana kampania promująca zmiany oraz ułatwienie dostępu pracownikom do oficjalnych informacji są w stanie wykluczyć powstanie patologicznych zjawisk na własnym podwórku.
Budowa mistrzowskiej ekipy
Zanim zaczniemy zajmować się ulepszaniem i dostosowaniem do rzeczywistych potrzeb modelu przepływu informacji zajmijmy się budową struktury firmy. Jak już zauważyliśmy, przedsiębiorstwo jest skomplikowanym organizmem, w którym występuje multum zależności między jego częściami składowymi. Firmę możemy porównać do drużyny piłkarskiej. Gwiazdy, które "ciągną grę" są niezwykle ważne, ale nie odniesiemy sukcesu, jeśli nie mamy mocnego i zgranego składu. Nie jest problemem wygranie pojedynczych spotkań, wyzwaniem jest utrzymanie świetnej formy cały sezon. Czy jest to możliwe w ekipie mającej problemy z wewnętrznym porozumiewaniem się? Nie. Główną rolę w sukcesach odgrywa tak zwany „duch drużyny”, atmosfera panująca w zespole. Objawia się ona poświęceniem dla wspólnego celu, podporządkowaniem swoich ambicji zespołowi. W sportach drużynowych nie da się odnieść sukcesu działając zupełnie w pojedynkę. W pracy na rzecz przedsiębiorstwa również nie można liczyć na takie rozwiązanie.
Celem jaki musi postawić sobie szef/menadżer w trakcie budowy (lub przebudowy) struktury przedsiębiorstwa jest ustalenie jasnych reguł pracy. Budowa skutecznie działającego teamu musi opierać się na wzajemnym zaufaniu pomiędzy jego członkami oraz odpowiednim nastawieniu pracowników, by nie przedkładali własnych ambicji nad dobro firmy. Takim działaniom towarzyszy zapewnienie „zawodnikom” przyjaznej atmosfery, zbudowanie serdecznych relacji między nimi. Zazwyczaj osiąga się to przez organizowanie grupowych wyjazdów, szkoleń, podczas których pracownicy spędzają ze sobą wolny czas. Sprzyja to integracji drużyny, a jak wiemy jest ona podstawą budowy silnego teamu. W końcu zdecydowanie łatwiej poświęcić swój talent i umiejętności dla dobra grupy, w której dobrze się czujemy. Stary slogan – „w jedności siła” – jest tu znakomitym komentarzem.
Niezawodny przepis?
Podane wyżej przykłady można traktować jako wskazówki jak zachować się w sytuacjach kryzysowych, ale również w momencie budowy struktury przedsiębiorstwa „od zera”. Wejście w posiadanie wymienionych wyżej umiejętności organizacyjnych z pewnością pozwala na lepsze, bardziej racjonalne wykorzystanie posiadanych atutów. Jakby nie patrzeć firmie dobrze zorganizowanej nie straszne są nawet personalne tarcia. Szybki i skuteczny system wymiany informacji, jasne zasady rządzące firmą oraz dobra atmosfera w pracy wyraźnie przekładają się na wyniki finansowe. Porzućmy zatem stare przyzwyczajenia, uczmy się nowych umiejętności. Sprawna komunikacja jest podstawą pełnej sukcesów działalności.
