Wielokrotnie spotykałem się do tej pory wśród ludzi z poza branży, ale również u ludzi z branży FMCG (rynek produktów szybko rotujących) z ironicznym pytaniem: kierownik, który nie posiada swoich podwładnych, co to za kierownik? Współcześnie można przyjąć, że w większości firm z branży FMCG, kierownik ds. klienta nie ma swoich podwładnych. Zdarza się jednak czasami, że ma i kieruje wówczas pracami asystent(a)/ki, „junior kierownika” czy też specjalist(y)/ki. Nawet w takim przypadku, zazwyczaj ilość osób kierowanych przez kierownika klienta nie przekracza dwóch.
Pisząc niniejszy artykuł postawiłem sobie za cel odpowiedzieć zatem na pytanie: jak to jest z tym kierowaniem, czy zarządzaniem przez takiego kierownika, czy aby stanowisko nie jest niewłaściwie nazywane, żeby dodać sobie rangi? Problem wydał mi się ciekawy, głownie dlatego, że ostatnio modne stanowiska na które tak wiele osób kandyduje są często nieznane przez szersze spectrum społeczeństwa, jeśli chodzi o zakres obowiązków.
Taka sytuacja skłania mnie, aby postarać się nieco przybliżyć specyfikę i charakter pracy współczesnych Kierowników Klienta (Account Managerów), Kierowników Kluczowego Klienta (Key Account Managerów), czy Kierowników ds. Rozwoju (Business Development Managerów) w ujęciu branży FMCG i kontaktów z klientami sieciowymi szerszemu audytorium. Postaram się również odpowiedzieć na pytanie jakimi kompetencjami powinni się legitymować współcześni managerowie od zarządzania klientem oraz na czym faktycznie polega ich praca i jakie są ich podstawowe obowiązki. Wreszcie postaram się udzielić odpowiedzi na pytanie: czy współczesny KAM, AM, BDM to manager średniego szczebla, czy też po prostu nieźle opłacany specjalista?
Praca dzisiaj kierownika ds. klienta polega głównie na odpowiedzialności za „dowiezienie” wszystkich wskaźników mierzenia efektywności współpracy z klientem. Na tym przede wszystkim polega różnica pomiędzy kierownikiem ds. klienta, a sprzedawcą. Sprzedawca odpowiedzialny jest, za wolumen sprzedaży, za wartość sprzedaży, za dystrybucję, egzekucję ustaleń centralnych czy ewentualnie za marżę i windykację. Kierownik ds. klienta odpowiedzialny w jest oprócz tych parametrów, z których oceniany jest sprzedawca za między innymi takie wskaźniki jak stopień zrealizowania planu sprzedaży vs. plan produkcyjny, ilość aktywności promocyjnych, zaplanowanie i realizacja budżetu, negocjowanie kontraktów, wpasowanie zaplanowanych aktywności promocyjnych u klienta w plan marketingowy firmy i marki szczególnie dotyczący tzw. ATL- czyli reklam ogólnokrajowych.
To oczywiście nie wszystkie obowiązki kierownika ds. klienta, ponad powyżej opisane warto jeszcze wymienić odpowiedzialność za planogramy u klientów, czyli w którym miejscu w danej sieci handlowej znajduje się produkt na półce oraz koordynowanie wszystkich procesów zachodzących pomiędzy dostawcą, a producentem w innych działach aniżeli w dziale sprzedażowo – zakupowym, np. koordynowanie współpracy działu logistyki klienta z działem logistyki dostawcy, działu marketingu z działem marketingu, działu rozwoju produktu z działem rozwoju produktu (R&B), działu finansów z działem finansów, działu prawnego z działem prawnym itd. Już z tej pobieżnej analizy obowiązków widać, że kierownik klienta we współczesnej organizacji odpowiadający za współpracę z sieciami powinien charakteryzować się umiejętnością zjednywania sobie ludzi, wywierania wpływu, budowania relacji, powinien posiadać predyspozycje do przewodzenia ludziom, do poprowadzenia ludzi w wyznaczonym przez niego celu, nawet wtedy, kiedy nie jest on ich bezpośrednim przełożonym.
Zakres obowiązków i odpowiedzialności kierownika klienta, powoduje, że pracodawcy oprócz wyższego wykształcenia i doświadczenia w branży od kierowników klienta oczekują między innymi takich kompetencji jak: negocjowanie, prezentowanie, budowanie wizerunku, zarządzanie zmianą, kierowanie ludźmi, „wizjonerstwo”, analityka biznesowa (umiejętność określania profitowości), planowanie i wiele innych.
W związku z powyższą analizą należy stwierdzić, że współczesny kierownik klienta to manager odpowiadający za biznes w ujęciu całościowym. To oznacza, iż stanowisko opisane jako kierownik jest w pełni uzasadnione, gdyż kieruje on wyznaczając cele, kontrolując ich egzekucje oraz koordynując procesy. Problem w rozumienia tego stanowiska w Polsce być może bierze się również z tego, że w naszym rodzimym języku nie przywiązuje się uwagi do rozróżnienia pojęcia kierowania od zarządzania. Te dwa pojęcia są utożsamiane bardzo często. W języku angielskim jest twarda linia dokonująca podziału pomiędzy kierowaniem, a zarządzaniem jest to: Leadership i Managment, gdzie Leadership dotyczy ludzi, zaś Management pieniędzy i biznesu. Dlatego np. prezes organizacji nie musi mieć wcale rozwiniętych mocno kompetencji z kierowania (Leadership), a musi mieć zaawansowany poziom kompetencji z zarządzania (Managment). Oczywiście ta prawidłowość zachodzi również w odwrotnej sytuacji – kierownik grupy sprzedawców – powinien być liderem, a zatem posiadać kompetencje z kierowania (Leadership), a nie koniecznie z zarządzania (Management). Przy takim ujęciu kompetencji kierownik klienta powinien mieć przynajmniej na poziomie średnim kompetencje z zakresu kierowania i na wyższym z zarządzania biznesem.
To wszytko razem czyli kompetencje i obowiązki kierownika ds. klienta sieciowego, uprawnia, aby stanowisko związane z zarządzaniem sprzedażą nazwać stanowiskiem managerskim średniego, a czasami nawet wyższego szczebla.
Tomasz Szmyt
Trener Biznesu
Lauren Peso Polska S. A.
