Warto wiedzieć
Żadna firma nie jest w stanie uniknąć konfliktów, ponieważ są one niejako wbudowane w funkcjonowanie życia zarówno zawodowego jak i prywatnego. W związku z powszechnym występowaniem tego zjawiska nie pozostaje nam nic innego jak zaakceptowanie faktu jego istnienia i uzbrojenie się w wiedzę na temat konfliktów. W ten sposób oswoimy to, co nieuniknione i wyjdziemy obronną ręką z tego typu nieprzyjemnych sytuacji. Nie bez przyczyny świadome podejście do procesu konfliktu jest istotą skutecznego zarządzania konfliktem przez menedżera.
Najczęstsze przyczyny konfliktów w firmach
Ile branż i firm – tyle możliwych przyczyn konfliktu. Psychologom na przestrzeni dekad udało się jednak uporządkować ich genezę w organizacjach.
Ogólnie rzecz biorąc, oprócz różnic w płci, wykształceniu i temperamencie pracowników, źródłem większości nieporozumień i sporów w firmach jest… niejasność. Czego?
Niejasny może być opis stanowisk (albo nawet jego brak!), zakres obowiązków i kompetencji pracowników. Niejasne (lub zróżnicowane) cele zespołu, misja firmy oraz niespójny styl zarządzania. Przyczynami konfliktów w pracy bywa też wadliwe koordynowanie projektów, niesprawiedliwe rozdzielanie premii oraz źle skonstruowany proces motywacji pozapłacowej. Najczęstszym zapalnikiem konfliktów w firmie jest jednak zła komunikacja, w tym wadliwy obieg informacji i przewaga plotki nad rzetelnymi informacjami.
Konflikt ma wielkie oczy
Nawet, jeśli słowa takie jak „konflikt”, „spięcie”, „konfrontacja” czy „spór” brzmią trochę złowieszczo warto zdać sobie sprawę, iż proces konfliktu niesie ze sobą, przy sprzyjających okolicznościach, potężny ładunek pozytywnych konsekwencji. Słowem – nie taki konflikt straszny, jakim go malują. Jaka jest więc jasna strona następstw konfliktu? Przede wszystkim rozwój, rozwój i jeszcze raz rozwój. Innowacyjność, stymulacja energii i motywacji zespołu są nieodłącznym składnikiem konsekwencji sporów. Konflikt elektryzuje ludzi w stronę poszukiwania nowych metod osiągania celów.
Konflikt często jest klinem wdzierającym się pomiędzy pracowników firmy. Również i w tej sytuacji można znaleźć jasną stronę – konflikt jest często wskazaniem, iż w zespole dzieje się źle, iż są jakieś mniej lub bardziej zawoalowane niesnaski. Słowem – konflikt może być sygnałem dysfunkcyjności grupy; sygnałem i ostrzeżeniem zarazem, gdyż nawarstwiające się konflikty mogą prowadzić do utraty dobrej synergii grupowej – a to, jak wiadomo, jest równią pochyłą firmy, której misja opiera się na pracy zespołowej. Dzięki konfrontacjom w sytuacjach spornych poszerzamy swoje horyzonty. Dyskutując, rozważamy inne punkty widzenia, stanowiska, systemy wartości i odczucia, nawet, jeśli nie zgadzamy się z podejściem drugiej strony! Taki przyrost wiedzy niesamowicie wzbogaca i otwiera nas poznawczo. Dzięki konfliktom cały czas odrabiamy lekcje ze szkoły życia wśród ludzi.
Gdy konflikt zostanie rozwiązany ku zadowoleniu pracowników, dzięki poczuciu sprawiedliwości i wiary w sprawne funkcjonowanie firmy, następuje wzrost zaufania zarówno do swojego menedżera, jak i całej organizacji. Ot, dobry wewnętrzny PR. Przystanek Konfliktowo może być nazywany Przystankiem Rozwojowo. Jak widać, jest wiele do zyskania. Niestety, jest też wiele do stracenia…
Ciemna strona konfliktów
Czy ktoś kiedyś spotkał się z „miłym konfliktem”? Chyba nie. Owszem, konflikt może być prowadzony w kulturalny, nawet łagodny sposób, ale zawsze następuje nieprzyjemne napięcie związane ze sporem, mniejsze lub większe poczucie zagrożenia, stres. Dla niektórych konflikt jest po prostu tożsamy z nagromadzeniem negatywnych emocji. I to jest właśnie ciemna strona sporów: tam gdzie występują nieprzyjemne odczucia – rodzą się spięcia między ludźmi, tworzą się podziały, formułują wrogie stanowiska, padają słowa, które paść nie powinny, pogarsza się komunikacja i przepływ informacji w firmie.
W środowisku pracy, gdy rozgrywa się poważny konflikt, zwykłe codzienne obowiązki wykonywane są gorzej lub w ogóle nie są wykonywane – znacznie spada zainteresowanie pracą, która w danym momencie znajduje się na końcu listy priorytetów, ponieważ cała uwaga skierowana jest na dawanie sobie rady z konfliktem.
Sposoby rozwiązania konfliktu (wg K. Thomasa) – czyli kiedy stosować daną strategię
Rywalizacja – "Muszę działać szybko!":
Ma miejsce w momencie, gdy jedna strona wykazuje bardzo silne pragnienie zaspokojenia swojego interesu i bardzo słabe pragnienie zaspokojenia interesu strony przeciwnej. Mimo oczywistych negatywnych skojarzeń, strategia rywalizacyjna ma też swoje plusy. Chroni przed wpływem ludzi niekompetentnych. Sprawdza się w sytuacjach, w których konieczne jest natychmiastowe działanie, np. gdy kierownik chce wprowadzić niepopularne acz konieczne rozporządzenia.
Współpraca - czyli "Znajdziemy rozwiązanie, które usatysfakcjonuje obie grupy!":
Występuje wtedy, gdy mamy na uwadze zaspokojenie interesu swojego i strony przeciwnej. Stosując strategię współpracy – uczymy się obiektywizmu. Sprawdza się to w sytuacjach w których kompromis jest złym wyjściem. Współpraca polega wtedy głównie na integracji różnych poglądów.
Kompromis – "Każdy coś traci, każdy coś zyska...":
Oznacza umiarkowane pragnienie zaspokojenia interesu swojego i strony przeciwnej. Gdy zawodzi rywalizacja i współpraca – czas na kompromis. Sprawdza się on w chwili, gdy interesy obu stron nie są zbyt ważne, choć decyzja musi zapaść stosunkowo szybko. Kompromis będzie synonimem równowagi sił.
Unikanie – "Odłóżmy to na kiedyś...":
Występuje, gdy wykazujemy bardzo słabe zainteresowanie zaspokojeniem interesów, zarówno swoich jak i strony przeciwnej. Gdy cel jest niezbyt ważny, a koszty konfliktu przewyższają zyski rozwiązania – można pozwolić sobie na komfort strategii unikania. Może być ona również stosowana w charakterze chwilowej przerwy na „emocjonalne odsapnięcie” i zebranie dodatkowych informacji.
Dostosowanie się – "Niech będzie po twojemu...":
Ma miejsce wtedy, gdy nie interesujemy się zaspokojeniem swoich interesów, za to bardzo – interesami drugiej strony. Dostosowujemy się wtedy, gdy jesteśmy w błędzie albo gdy czujemy, iż sprawa - dla nas nieważna - jest kluczowa dla partnera.
Rola menedżera w zarządzaniu konfliktem
Dobry menedżer powinien dążyć do tego, by żadna ze stron… nie czuła się przegrana. Ludzie boją się przede wszystkim draśnięcia ego oraz stracenia twarzy na forum współpracowników i przed przełożonym.
Częstym błędem kierowników jest szybkie tłumienie konfliktu, który w ich odczuciu przypomina niewielki płomyk, który można łatwo zgasić butem. Skoro porównujemy konflikty do żywiołów – warto zdać sobie sprawę, iż z małej chmury sporu – może spaść naprawdę ulewny deszcz pretensji i nieporozumień. Dlatego rolą menedżera jest nietłumienie konfliktu i danie szansy na analizę sporu. Kierownik może świadomie stymulować konflikt poprzez wprowadzenie do skłóconego zespołu nonkonformistów lub ludzi „spoza”, czy poprzez prowokacje słowne np. zachęcanie do współzawodnictwa. Takie pobudzanie konfliktu wiąże się jednak z niebezpieczeństwem samorzutnego rozprzestrzenienia się konfliktu nawet poza firmę.
Co jeszcze może zrobić kierownik w obliczu sytuacji konfliktowej?
Menedżer powinien wyraźnie oznajmić, że dostrzega konflikt i zamierza się nim zająć przyjmując tym samym rolę mediatora. Po odseparowaniu stron, warto wysłuchać różnych opinii, uważając przy tym by nie dać którejś ze stron wiążącej informacji zwrotnej. Po wyjaśnieniu i ewentualnych konsultacjach z ekspertami czy współpracownikami, menedżer wybiera stosowną strategię rozwiązania konfliktu, by następnie monitorować wdrażanie ustalonego przez strony rozwiązania. Jeśli wybrane rozstrzygnięcie sporu nie sprawdza się – zwyczajnie nie działa w praktyce – należy szukać innego rozwiązania.
Mądre zarządzanie konfliktem przez menedżera jest bardzo ważne i co tu dużo mówić – bardziej opłacalne w zestawieniu np. z kosztownymi arbitrażami zewnętrznymi czy koncyliami… Dzięki skutecznemu zarządzaniu konfliktem przez kierownika, wszelkie spory i konfrontacje będą jedynie stymulującymi rozwój przystankami firmy na drodze do sukcesu organizacji.
Bibliografia:
• Balawajder Krystyna: „Konflikty interpersonalne: analiza psychologiczna”, Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice, 2004.
• Chełpa Stanisław: „Psychologia konfliktów: praktyka radzenia sobie ze sporami”, WSiP, Warszawa, 1995.
