Nie sposób chyba stwierdzić, czy to socjalistyczne dziedzictwo naszego kraju, czy też raczej drapieżny kapitalizm ostatniej dekady zadecydowały, że dysponujemy dość niewyszukanym stereotypem szefa. Szef w powszechnym wyobrażeniu to osoba, której zadaniem jest nadzór, która co chwilę wpada z kolejną niezapowiedzianą kontrolą i czepia się drobiazgów, która wymyśla ciągle nowe – i z reguły, delikatnie mówiąc, raczej zbędne - zadania.
Szefa – mówią starsi stażem - nie sposób zadowolić, swoją uwagę trzeba skupić na tym, żeby przynajmniej niepotrzebnie go nie zirytować. Nadzór, rzecz konieczna - ale są przecież setki sposobów, żeby ominąć reguły. Czego szef nie widzi, to go nie zaboli. I basta.
Tyle stereotyp.
Problemem pozostaje, że stereotyp mało pasuje do nowych warunków. W epoce błyskawicznej komunikacji, gdy co chwilę pojawiają się kolejne cele do realizacji, zmienia wachlarz wykorzystywanych narzędzi, a zgrany zespół jest podstawą skutecznej konkurencji, szef nie może być nadzorcą – musi stać się przewodnikiem. Czas pozwolił nam oswoić się ze stanowiskiem menedżera, którego zadaniem jest takie ułożenie pracy zespołu, żeby maksymalnie wykorzystać jego potencjał.
Ale także zakres obowiązków menedżera ulega ewolucji. Obecnie nie wystarcza zasób specjalistycznej wiedzy, pozwalającej ulepszyć formalne funkcjonowanie organizacji. Podstawą efektywnego uczestnictwa w rynku usług jest przede wszystkim elastyczność przedsiębiorstwa, pozwalająca na ścisłe dopasowanie się do wciąż nowych warunków, tak, by szeroko wykorzystać specyfikę danego momentu dla osiągnięcia własnych założeń.
Fundamentem działania menedżera staje się więc przede wszystkim zrozumienie relacji interpersonalnych panujących w zespole i takie nimi kierowanie, by uzyskać spodziewane efekty. Wzajemna akceleracja członków grupy, użycie instrumentów odpowiednich dla realizowanych zadań i umiejętność permanentnej mobilizacji pracowników owocuje wysoką efektywnością funkcjonowania. Cały wachlarz umiejętności interpersonalnych, ukrywający się pod trudno definiowalnym pojęciem „charyzmy”, staje się współcześnie główną bronią w arsenale skutecznego menedżera.
Nie sposób stwierdzić, co sprawia, że niektórzy menedżerowie w naturalny sposób potrafią mobilizować grupę. Nie wystarczy przecież zasób nabytej wiedzy, nawet jeśli bazuje ona na szczegółowych badaniach. Kilka nieuchwytnych czynników decyduje o skuteczności działania menedżera. Podstawą przewodnictwa jest umiejętność precyzyjnego odczytywania dążeń członków zespołu oraz wynikające bezpośrednio z niej tak zrozumienie każdego pracownika, jak i zdolność doboru prawidłowej palety metod wsparcia, przekładającej się na zwiększenie wydajności funkcjonowania w organizacji. Elastyczność jest podstawą budowania wzajemnych relacji w każdym zespole.
Według dawniejszej koncepcji, to organizacja generuje wolne miejsca pracy, które powinny zostać zapełnione przez kompetentnych ludzi; o kompetencji miało świadczyć głównie wykształcenie, nie wrodzony talent albo umiejętność odnajdywania się w płynnych warunkach. Dzisiaj jest inaczej. Pierwszym etapem jest selekcja najbardziej utalentowanych kandydatów, których umiejętności wpływają na kształt organizacji.
Tylko takie podejście gwarantuje zbudowanie efektywnego zespołu, gdzie zdolności pracowników mogą się uzupełniać i wzajemnie napędzać, co sprzyja realizacji celów. Właśnie dlatego tak kluczowa dla współczesnego menedżera jest zdolność przewodzenia grupie ludzi, których stanowisko coraz rzadziej daje się sytuować w tradycyjnej perspektywie. Zdolność kreacji grup zadaniowych i takie nimi administrowanie, by głęboko wpisać je w kontekst funkcjonowania przedsiębiorstwa, stają się głównymi zaletami nowoczesnego menedżera.
W obliczu olbrzymiego problemu postawieni są wszyscy menedżerowie, którzy nie posiadają naturalnej łatwości w rozpoznawaniu międzyludzkich zależności. Dość rozpowszechnioną jest opinia, że charyzmy nie sposób się wyuczyć – i że umiejętność przywództwa nie jest kwestią treningu, ale pewnej nieuchwytnej dyspozycji charakteru, która przysługuje nielicznym. O ile jednak nie sposób rozstrzygnąć, do jakiego stopnia ta opinia jest uzasadniona, to przecież nie ulega wątpliwości, że często doświadczenie i wypracowane nawyki pozwalają zwiększać skuteczność menedżera we współpracy z zespołem.
Coraz doskonalsze narzędzia szkoleniowe pozwalają wierzyć, że jak nad każdym elementem osobowości – można pracować również nad własną charyzmą. Specjaliści wymieniają obszerną gamę sposobów zachowania sprzyjających powiększaniu zaufania do własnych zdolności przywódczych. Nabyte umiejętności właściwego spojrzenia na ludzkie motywacje, nieagresywnych metod mobilizacji i wsparcia członków zespołu w bieżących problemach dają asumpt do obserwacji, że nie tylko charyzma, ale również cały repertuar wyuczonych zachowań pozwala na zręczność w dowodzeniu ludźmi. Pewność siebie, która jest wyznacznikiem każdego prawdziwego przywódcy, pojawia się z czasem.
Do lamusa dawno odeszły organizacje-molochy, traktujące pracownika jako tryb mechanizmu, a tak dobrze znane z PRL-owskiej kinematografii. Przedsiębiorstwo, by zaistnieć na rynku, musi posiadać kadrę menedżerów, którzy będą – najzwyczajniej – także przywódcami. Tylko to może zagwarantować odnalezienie się w nowoczesności, każdego dnia stawiającej przed organizacją coraz to nowe wymagania.
